28 июля 2017

31 июля
19:00, Москва
Состоится битва консультантов за НеКруглым столом!
Сравнение полезности двух теорий и, соответственно, двух подходов к обучению руководителей – Херси-Бланшара и DISC.
[ подробнее ]


12 Октября
Москва
9+ мастер-классов о Лидерстве, его источниках, причинах и последствиях
а также весь день бесплатные коуч-сессии от экспертов МАК!
ВАЖНО: до 1 августа — минимальная цена [ подробнее и регистрация ]


#1.
Авторам журнала: начат набор авторов в
68 Теория поколений и T&D.
Требования к оформлению, образцы, адрес для отправки материалов [ подробнее ]


 

#2.
до 1 Сентября льготный период оплаты в осеннюю группу курса:
«Директор корпоративного учебного центра»
29 ноября — 3 декабря
13+ модулей, 5 дней (со Среды по Воскресенье), 5 ведущих-практиков
[ подробнее ] 


#3.
18-20 сентября
КРОКУС ЭКСПО:
HR & Traininngs EXPO 2017 
[подробнее ]


#4.
Марша Рейнольдс
MCC ICF, Звезда мирового Коучинга
19 сентября — 24 сентября в Москве!  [ подробнее ]

Марша имеет 33 года опыта работы в области организационного обучения и развития, а также 17 лет опыта работы в сфере коучинга руководителей высшего звена. В настоящее время она ведет коуч сессии, преподает и проводит презентации на конференциях по всему миру, уделяя особое внимание темам эмоционального интеллекта и углубленных навыков коучинга для руководителей.


#5.
12 октября
конференция проекта живое общение с гуру:
Грани Лидерства (9 мастер-классов)
про лидеров, от лидеров, о том, как стать лидером [ подробнее ] 


 

#6.
16 ноября
конференция проекта живое общение с гуру:
Грани Маркетинга (18 спикеров)
про маркетинг, про его применение в HR, от профи для профи [ подробнее ] 


статья любезно предоставлена Ларисой Амалиной

Не накаляй обстановку – не делай этого!
или 8 способов усложнить любые переговоры.

1. Часто на заключительной стадии переговоров возникает спешка. Чувствуя, что соглашение близко, Вы готовы поскорее покончить со всем, что ему предшествует. Но этого делать не стоит! В спешке легко наломать дров. Почувствовав, что его подгоняют, оппонент может взорваться от сущей мелочи или неожиданно найти какой-то изъян в будущем договоре. Чтобы не спугнуть его, надо притормозить, сдать назад, дать ему время подумать.

В спешке легко поддаться иллюзии, что соглашение достигнуто. Но на следующий день, когда юристы сядут за составление контракта, они могут обнаружить разночтения в интерпретации конкретных пунктов вами и вашими оппонентами. Что может повлечь за собой обвинения в недобросовестности, что иногда бывает хуже, чем срыв переговоров в целом.

Подобных осложнений можно избежать: почувствовав достижение соглашения, подведите итог достигнутого: «Давайте убедимся, что мы одинаково понимаем нашу договоренность». После этого подробно пройдитесь по всем пунктам. Если возможно, запишите формулировку соглашения. Кто-то из великих дипломатов сострил однажды: «Устный контракт не стоит бумаги, на которой можно было записать его!» О чем бы ни шла речь, убедитесь, что условия сформулированы максимально конкретно и ясно!

2. Никогда не следует делать замечания собеседнику и тем более поучать его. Если он высказал какую-то мысль и Вы считаете ее неправильной и даже абсолютно уверены в ее ошибочности, не обрывайте его, особенно при коллегах или посторонних людях. При первой паузе в его монологе признайте, что его доводы могут быть результатом ошибочной (нечеткой) формулировки Вами вопроса, и предложите спокойно разобраться в фактах. Это сразу остановит спор, заставит собеседника допустить возможность ошибки и с его стороны и переведет встречу в русло делового анализа фактов. Желательно говорить спокойно и негромко даже в самых острых ситуациях.

3. Старайтесь не перебивать собеседника (тем самым Вы демонстрируете ему: мое мнение, мои мысли важнее Ваших) и не отвлекайтесь, слушая его, поскольку каждое произнесенное слово невозвратимо, а с ним утрачивается логическая связь речи. Человек, не умеющий или не желающий слушать, демонстрирует пренебрежение к своему собеседнику, неуважение его как личности, а люди нуждаются в сопереживании даже в сфере деловых отношений.

4. Не торопитесь с навязыванием собеседнику своих «ценных» идей и «идеальных» решений. Они могут стать таковыми, если «возникнут» в его голове. Для этого необходимо научиться подавать идеи как бы случайно, но так, чтобы собеседник воспринял их и мог позднее высказывать как собственные. С таким психологическим феноменом мы встречаемся часто, но редко пользуемся этим приемом в деловых взаимоотношениях.

Если перед Вами партнер, который считает, что он всем обязан исключительно себе, самый простой способ добиться от него того, что Вам нужно, — внушить ему, что это его собственная идея.

Одна из самых больших ошибок на переговорах – заявить, что Вы нашли решение проблемы. Переговоры – это не просто техническое упражнение, это политический

ПРОЦЕСС, участвуя в котором, стороны должны совместно вырабатывать решение. ПРОЦЕСС не менее важен, чем конечный продукт.

Как бы Вас ни раздражал затянувшийся процесс, помните: переговоры – это ритуал, ритуал участия. Втягиваясь в процесс, люди по-другому начинают смотреть на вещи. Только когда Ваш оппонент внедрит в предложение свои идеи, оно станет для него родным. И тогда он, возможно, проявит несвойственную ему гибкость и примет мысль, которую еще недавно яро отвергал.

ТРЕБУЙТЕ от оппонента идей и берите их за основу.

Величайшее искушение переговоров – объяснять. Объяснять, КАК решать проблему. Объяснять, ПОЧЕМУ Ваш вариант лучше, почему он ему выгоден.

Переговоры – это в основном вопросы, а не объяснения. Самый простой способ вовлечь Вашего оппонента в работу – попросить его поделиться своими соображениями. Как бы он решил проблему удовлетворения интересов обеих сторон? Почему он считает его предложение выгодным для Вас?

И раз уж Вы заставили оппонента поделиться своими соображениями, надо принять их за основу. Но это вовсе не значит брать их в том виде, как они сформулированы. Следует отобрать лишь те идеи, которые кажутся наиболее конструктивными и, опираясь на них, двигаться в нужном направлении.

Куда проще заставить Вашего Босса принять Ваше предложение, изменив свою точку зрения, если Вы скажете: «Развивая Вашу идею, не попробовать ли нам…» Или: «У меня эта идея возникла после одного из Ваших замечаний…» Или: «В продолжение нашего утреннего обсуждения мне подумалось, что…». Покажите собеседнику, что Ваше предложение вытекает или опирается на одну из его идей.

Брать за основу идеи оппонента вовсе не значит изменять своим. Это значит перекинуть мостик от его взгляда на вещи к Вашему.

5. Ни при каких обстоятельствах (за исключением каких-либо особенных, только Вам известных мотивов или сознательно выбранной Вами тактики) не следует начинать разговор с конфликтных моментов и спорных тем. Едва ли и Вы будете довольны, если на Вас обрушат град упреков, претензий и подозрений, даже не успев поздороваться. Кроме того, нападки и наезды вызывают неизменное желание защищаться: Вам будут во всем перечить и ответно нападать! О какой договоренности может идти речь?

Усилия по созданию атмосферы доверия и доброжелательности — не пустая трата времени. Когда закипят страсти, возможно, только это и удержит стороны за одним столом. Не случайно деловые люди во всем мире тратят уйму времени, устанавливая личные орошения со своими партнерами: играют в гольф, вместе обедают, просто встречаются; когда же дело доходит до переговоров, то важнейшие вопросы оказываются уже выясненными. Это закон психологии и культуры человеческих отношений.

6. Никогда не загоняйте оппонента в угол, оставьте ему возможность для отступления! Рецепт этот прошел проверку временем. В военных хрониках Древнего Китая есть история о генерале, который окружил группу мятежников в городе под названием Юан Ву. Не сумевший захватить город генерал получил порицание от императора: «Ты

сгруппировал войска и окружил врага, который готов драться до последней капли крови. Это не стратегия! Следует снять осаду. Пусть знают – путь к отступлению открыт, тогда они разбегутся и рассеются. После этого любой деревенский урядник сможет их переловить!» Генерал последовал совету, и город был взят!

Вы можете быть уверены, что путь к отступлению оппоненту известен, однако тот, возможно, полагает, что его уже больше нет. Грабитель банка, взявший заложников, может считать, что раз он убил полицейского в завязавшейся перестрелке, ему уже нечего терять и в случае гибели заложников. Задача ведущего переговоров – постараться убедить его, что еще можно о чем-то договориться.

Подросток, укравший у родителей деньги, часто думает, что возврата в семью уже нет, задача родителей – убедить его, что вернуться он может всегда.

Оппонент легко может принять Вашу демонстрацию АОС (альтернативы обсуждаемому соглашению) и обращение к третьей стороне за стремление уложить его на лопатки. Поэтому следует постоянно напоминать оппоненту о том, что Вы стремитесь к взаимному удовлетворению, а не к победе.

При обсуждении прибавки к зарплате, например, Ваш начальник может принять упоминание о заманчивом предложении от другой фирмы как угрозу ухода. Вы должны всеми силами убедить его, что НЕ собираетесь никуда уходить. ПОМНИТЕ: на каждую унцию приложенной силы (якобы угрозы) должна приходиться унция умиротворения.

7. Не спешите успешно парировать каждое замечание собеседника, это может вызвать у него комплекс неполноценности. У партнера может сложиться впечатление, будто перед ним сидит высочайшего класса профессионал, противодействие которому не имеет ни малейших шансов на успех. Поэтому при первой же возможности он попытается нанести контрудар и взять реванш. Ваш профессионализм в результате может сработать против Вас самих. Поэтому:

• не следует парировать каждое замечание;

• целесообразно показать, что и Вам не чужды человеческие слабости, и Вы можете допускать ошибки;

• следует избегать немедленного ответа на каждое замечание — тем самым Вы демонстрируете недооценку собеседника: то, что составляло предмет его волнений и серьезных размышлений в течение многих дней или недель, Вы решаете за несколько секунд. Вряд ли кто-нибудь хотел бы оказаться в подобной ситуации.

8. Следует избегать личных оценок типа: “Я бы на Вашем месте…”; “Руководство моей фирмы считает, что… но я лично думаю…” Ведь собеседник вовсе не просит совета, к тому же не считает Вас своим советчиком или признанным всеми специалистом. Кроме того, ставя под вопрос свою лояльность по отношению к фирме, в которой Вы работаете, Вы ставите под вопрос и свою лояльность по отношению к собеседнику. В конечном счете, это уменьшит Ваши возможности убедить собеседника в чем-либо.

Возможно, это далеко не все ТАБУ в переговорах, но если Вы научитесь избегать хотя бы этого – Вы значительно облегчите себе жизнь и договориться Вам будет гораздо проще!


Искусство диалога. Как победить в сложных переговорах

Вздорный, несговорчивый оппонент? — Учимся справляться играючи!

Тупиковая ситуация? — Ищем выход вместе с героями кино!

Как научиться выбирать нужную линию поведения во время любых, даже самых «жестких» переговоров, и добиваться своего? Только проводя «жесткие» переговоры! Проводя и анализируя свои ошибки и проколы! А также анализируя способы и методы, используемые успешными переговорщиками. И прекрасную такую возможность дает использование мирового кино!

Давайте учиться на чужих ошибках и превращать чужой опыт в свой! Записывайте на кинотренинг прямо сейчас: kinomaster.plp7.ru

В результате инсайтов в ходе просмотра и анализа, а также собственных проб и ошибок Вы поймете:

  • Какие стратегии неэффективны в жестких переговорах
  • Какие методы и приемы помогут разоружить оппонента и добиться победы
  • Как демонстрировать свою силу и где находить ее источники
  • Как максимально использовать свои сильные стороны и не позволить играть на Ваших слабостях
  • Как управлять своими эмоциями в ходе переговоров

Подробнее: kinomaster.plp7.ru

С уважением, Лариса Амалина, тренер по практической риторике.
Мой сайт: http://amalinatrainroom.ru
Мой блог: http://labramova.blogspot.com
Я на Фейсбук http://www.facebook.com/rechtechnology


Для подписки на дайджестную рассылку  компании «ОБРАЗ» введите ваш E-mail:

Delivered by FeedBurner